Mes: febrero 2014

Los seis pilares del Accenture Technology Vision 2014

Accenture Technology Vision 2014

A aquellos que habéis convertido en una sana costumbre daros una vuelta de vez en cuando por este Blog, quizás os sorprenda que, después de haber criticado abiertamente el título del Accenture Technology Vision 2014, escriba una segunda entrada hablando de este tema.

Pero sí, lo voy a hacer, y el motivo es que igual que creo que el título del informe de este año es mejorable, las tendencias sobre las que se basa el informe son muy acertadas y en este caso sí, superan a algunas de las farragosas tendencias, tan difíciles de entender, como la virtualización de la última milla, en las que estaba basado el informe de 2013.

Las seis tendencias que soportan el informe de este año son:

  1. La fusión del mundo digital y el mundo real. Alguno de vosotros pensará que soy un friki, y posiblemente hasta tenga razón, pero me emociono cuando hablo de este tema. No sólo creo que es una tendencia, más bien diría que es ya una realidad a la que todavía le queda mucho recorrido. Creo que ésta va a ser la década de la realidad aumentada, de los dispositivos físicos conectados y la fusión definitiva entre ambos mundos. Las gafas de google, relojes inteligentes como el Pebble, coches capaces de tomar decisiones en tiempo real, o dispositivos que nos ayudan a medir nuestra actividad diaria como el fitbit one, no son sino la primera oleada de señales, de que se avecina un cambio radical en la forma en la que vivimos nuestro día a día.
  2. Del entorno de trabajo al entorno digital de la empresa. Pobres de aquellas empresas que no se den cuenta de que hay mucha más gente hablando y opinando sobre la forma en la que trabajan que sus propios empleados, personas capaces de generar valor, de establecer prioridades y de participar en el día a día de la empresa, personas que están dispuestas a ayudarnos a mejorar sin pedirnos nada a cambio, pero eso sí, esperando ver resultados en forma de productos y servicios a la altura de sus aportaciones.
  3. Poniendo la información en circulación. La información es poder”, ¿os suena? Pues aunque parezca increíble yo diría que más de uno y más de dos todavía no se han enterado. En esta nueva era digital, donde cada minuto se generan millones de millones de datos, mientras algunos son capaces de predecir lo que estás acabando de teclear para sugerirte una búsqueda, otros que tienen en plantilla varios miles de empleados, no son capaces ni de interpretar los datos de su actividad correspondientes al año pasado. Pues bien ha llegado el momento del bigdata, de analytics y del data discovery, o lo que es lo mismo, ha llegado el momento de dotarse de capacidades que nos permitan tratar toneladas de datos, para convertirlos en tiempo real, en información de valor.
  4. El hardware está de vuelta. ¡Ah!, pero, ¿se había ido? Al menos en uno de los dos lados, parecía que sí. Tras una década entera, totalmente eclipsada por los avances en los dispositivos de usuario, y el software en el lado servidor, ha llegado la revolución de los centros de proceso de datos, y la muestra más clara de este cambio es Amazon Web Services. La filial del gigante de Internet, que día a día gana peso específico frente al monstruoso negocio de distribución de la empresa matriz Amazon.com, está transformando un mercado, hasta ahora gobernado por unos pocos, donde el negocio podría llegar hasta el infinito. Es la era de la Infraestructura como un Servicio, IaaS, donde un nuevo negocio, con todas las capacidades requeridas desde el punto de vista de sistemas de información puede ser creado en menos de un día y con una flexibilidad total, pagando solamente por aquello que se consume.
  5. El sotfware como una competencia clave en el mundo digital: las apps.  Y este cambio, que podría no parecer demasiado traumático es posiblemente uno de los más complicados en las empresas no digitales. Lo es porque implica un cambio importante en la forma de pensar y en la forma de hacer las cosas. Estamos en la era de la metodología Agile, o lo que es lo mismo, de nada nos sirve invertir meses o años en el desarrollo e implantación de macro sistemas de información que tardan pocos meses en quedarse obsoletos. Es el momento de las aplicaciones sencillas y modulares que solo requieren unos cuantos días para dar lugar a una app, de aplicaciones que se ponen en producción en unas pocas semanas, se prueban en un entorno real y evolucionan constantemente, dando respuesta a las necesidades desde el día 1. Es el momento de aumentar la velocidad en la puesta en producción y reducir el tiempo de amortización, sólo de esa forma seremos capaces de beneficiarnos de la última tecnología.
  6. Disponibilidad total. Los sistemas y los servicios deben estar disponibles 24 horas, 365 días al año, es decir siempre. Si mis sistemas fallan y se caen, mis clientes se mudan rápidamente a otro servicio, no hay lugar para fallos. Es lo que tiene vivir permanentemente conectado y/o ser de la generación Google: no hay lugar a la no respuesta, queremos el servicio en cualquier parte, en cualquier lugar y de forma inmediata, y si una empresa no me lo da, seguro que hay otra alternativa que sí.

Y hasta aquí los pilares del ATV 2014, que como he empezado diciendo, me parece que están muy bien tirados. Por poner un tono crítico en ellos, sólo hay una tendencia, de la que yo soy un firme convencido y que no veo en el informe: la gamificación.

La gamificación que es al 2014, lo que las redes sociales fueron al 2008, es para mí uno de los pilares que deberían tener presentes todas las organizaciones en este nuevo mundo digital.

Gamificación para cambiar el modo en el que nos relacionamos con nuestros empleados, gamificación para motivar e incentivar el consumo de servicios de nuestros clientes, en definitiva gamificación para hacer algo que siempre se ha considerado como muy difícil y como un riesgo minusvalorado a la hora de poner en marcha un sistema de información y/o un nuevo servicio, gestionar el cambio entre nuestros empleados y gestionar las expectativas de nuestros clientes.

Las técnicas de juego pueden y deben ser parte de nuestra estrategia digital, de nuestra estrategia comercial y por qué no, de la global de la empresa. Abren un mundo infinito de posibilidades para incentivar y desincentivar comportamientos y actitudes a coste cero, con el único coste de nuestra imaginación. Pero bueno, este es un tema que me apasiona y al que en poco tiempo tengo pensado dedicarle en exclusiva una entrada, así es que dejémoslo para entonces.

Mientras tanto os dejo el enlace al informe completo de este año por si alguno está interesado en profundizar algo más.

http://www.accenture.com/microsites/it-technology-trends-2014/Pages/tech-vision-report.aspx

¿Puede una empresa tradicional convertirse en el líder digital?

Mariposa

Hace aproximadamente diez días, se publicó el Accenture Technology Vision 2014, un informe que Accenture viene publicando en los últimos años, donde se reflexiona sobre el impacto que tiene la tecnología en la forma en la que vivimos, y cuáles serán las tendencias tecnológicas que más impactarán al mundo actual, tal y como lo conocemos, en los próximos años.

El año pasado, el informe se tituló: “Every Business is a Digital Business”, eslogan con el que no puedo estar más de acuerdo y que me pareció tremendamente acertado. El título, lo que venía a decir, es que el mundo en el que vivimos, lo queramos o no, es ya un mundo digital. Nuestros clientes, nuestros proveedores y nuestros competidores son digitales, y en consecuencia no hay lugar para dudar si nuestro negocio debe ser digital o no, necesariamente tenemos que tener un negocio digital incluso si el origen de nuestro negocio es un negocio tradicional.

Este año, el informe se ha titulado “From Digitally Disrupted to Digital Disrupters”, y la explicación es que el informe defiende que después de una década de startups, donde empresas como Google, Facebook o Amazon, han revolucionado el modo en el que vivimos y han sido capaces de reinventar el modelo de negocio de muchas industrias, ha llegado la década de las grandes empresas, ha llegado el momento de que las grandes empresas “tradicionales” se conviertan en líderes digitales, reinventándose para hacer frente a los grandes desafíos que tienen por delante.

¿Cómo lo veis? Si soy plenamente sincero, y aun a riesgo de que alguien se enfade por lo que voy a decir, yo al menos tengo dudas. ¿Por qué? Sencillo. Llevo muchos años defendiendo que ciertos tipos de cambios y transformaciones en los modelos de negocio de las empresas son más bien imposibles, o por lo menos muy difíciles, me explico. Mi opinión es que Iberia, por mucho que quiera, nunca jamás podrá ser Ryanair, y del mismo modo, por mucho que Ryanair quisiera, le costaría mucho ser como Iberia. Zara, difícilmente podrá competir con Carolina Herrera, y de igual forma, Carolina Herrera no puede competir con Zara y BMW no podría fabricar Skodas, ni Skoda podría fabricar BMWs.

Resumiendo, que ciertos tipos de cambios son, cuando menos, difíciles de creer. Ante esta tesitura la pregunta que llevo 10 días haciéndome es: ¿puede una empresa tradicional convertirse en un líder digital? Y la respuesta a la que llego es siempre la misma: yo creo que NO. Pero de hecho voy más allá, y me hago una segunda pregunta: ¿debe una empresa tradicional aspirar a reinventarse y convertirse en el líder digital? Y mi respuesta es muy parecida: NO, en mi opinión tampoco.

Puff, en menudo jardín me estoy metiendo, me estoy atreviendo a contradecir la opinión de los gurús de Accenture. Sí y no. Sí, porque mi entrada contradice el eslogan del ATV de este año, quizás porque dicho eslogan no sea el más acertado. No, porque estoy seguro de que los gurus de Accenture que han elaborado el informe de este año, y que con total certeza son más listos, tienen más experiencia y mucha más visibilidad sobre los condicionantes que marcan el informe, estarían de acuerdo, al menos en parte, con mis apreciaciones.

Creo que el eslogan es mejorable, porque al igual que el eslogan del año pasado era esclarecedor en si mismo, de una lógica aplastante, y a buen seguro entendido por todo el mundo a la primera, el eslogan de este año, al menos requiere una explicación.

Yo no creo que una empresa tradicional se pueda convertir en un líder digital y en consecuencia liderar la transformación de una industria desde su presencia digital. Para hacer algo así, hacen falta grandes dosis de pensamiento divergente, ser capaz de hacer las cosas de una forma radicalmente distinta y lo que creo que es más importante, tener “hambre de poder”, algo que creo que muchas de las grandes empresas que conozco no tienen, entre otras cosas, porque no pasan hambre de verdad, ese hambre que sí tiene un empresario, que decide lanzar una startup y que sabe que tendrá que atravesar un campo de minas antes de poder llegar a ningún sitio.

Y como creo que no es posible, tampoco creo que ese deba ser el objetivo de las grandes empresas tradicionales, yo más bien creo que toda empresa tiene un conjunto de características o atributos que le diferencian de la competencia, que hacen la empresa especial para sus clientes y que suelen estar alineados con la cultura de la empresa. Lo que creo es que estas empresas deben plantearse la necesidad de tener una estrategia digital, y dicha estrategia debería definirse contando con las capacidades que tiene el negocio tradicional y que nunca jamás podrá tener el negocio digital.

Pongo un ejemplo para entenderlo. El Corte Inglés es una empresa española, enormemente exitosa que durante años se ha ganado un reconocimiento dentro de la sociedad española, haciendo gala de unos valores que la diferenciaban de otros establecimientos similares: excelente servicio al cliente, grandes facilidades de pago, artículos de primera calidad, excelente localización de sus establecimientos, etc. En algunas de las secciones que opera el Corte Inglés han surgido gigantes como Amazon o tiendas especializadas como Pixmania o Redcoon capaces de ofertar exactamente los mismos productos a precios muy competitivos. Sin lugar a dudas, el Corte Inglés sigue teniendo importantes cifras de venta en los mercados en los que compite con dichas empresas, pero, ¿cómo evolucionará en los próximos 20 años su negocio en dichos sectores? Si no hace nada por remediarlo me atrevo a decir que mal, pero claramente el Corte Inglés tiene activos, que inteligentemente utilizados, podrían ayudarle a seguir liderando el mercado, no el digital, sino el mercado global.  Por ejemplo:

  • El Corte Inglés tiene marca, mucha más marca que muchos de esos nuevos competidores que han surgido en los últimos años. Pero eso sí, la marca es algo que en pleno siglo XXI es cada vez más efímero, más volátil, así es que espero que se den cuenta de este aspecto antes de que sea demasiado tarde.
  • El Corte Inglés tiene tiendas, algo que no tienen sus competidores, y que si tienen nunca jamás se podrá comparar, ni por ubicación, ni por cantidad con las del Corte Inglés. Las tiendas son un activo importante en la dinámica de compra de muchos compradores y aunque esta dinámica está cambiando, todavía es un valor diferencial, que podría complementar y ayudar a aumentar las ventas por el canal digital.
  • El Corte Inglés tiene personas, empleados capaces de asesorar a los clientes en sus compras, y eso es algo que tampoco tienen sus competidores. De hecho me atrevería a decir que es el activo más importante del Corte Inglés y el que más le podría ayudar a diferenciarse de sus competidores 100% digitales en el canal digital.

Sobre las base de estos activos, ¿os imagináis qué ocurriría si se pusiesen en marcha los siguientes cambios?

  • Un servicio de venta digital asesorada, donde en tiempo real, el mismo vendedor que nos asesora en tienda lo hiciese por el canal digital para la elección de un producto.
  • Un servicio de recogida de nuestras compras digitales en las tiendas físicas (esto creo que ya existe), sin necesidad de hacer colas de ningún tipo, mediante un sistema de recogida de pedidos automatizado. Pero eso sí, con tiempos de entrega de una o dos horas desde que lo hago hasta que puedo ir a recogerlo (esta es la parte que creo que no está).
  • Un sistema automático de pago de nuestros artículos en tienda que evite la necesidad de disponer del tiempo de uno de sus muchos empleados, para hacer algo que no aporta valor, cobrar los productos a los clientes. Imaginaos una app, capaz de leer las etiquetas y que en un par de clicks incorpore productos a mi compra que puedan ser recogidos en un punto de entrega central en un intervalo corto de tiempo (30-60 min). ¿Alguien se ha preguntado cuántas horas se pasa un vendedor delante de una caja y qué valor le aporta eso al cliente?

Entonces, ¿debería el Corte Inglés intentar parecerse a Amazon y competir abiertamente en aquellos sectores en los que ambos operan dentro del mundo digital, o por el contrario debería hacer un uso inteligente de sus capacidades disponibles para crear una oferta de valor diferente y diferencial que le posicionase en un segmento distinto dentro del canal digital?

Hasta aquí el post, no sin antes recordar a todos que las opiniones que vierto en este Blog son mías exclusivamente, y en ningún caso representan a la empresa en la que trabajo.