Categoría: eCommerce

Y si a Amazon le diese por vender alimentos, ¿entonces qué?

AmazonFreshtruck

El sector de la distribución en el ámbito de la alimentación es un sector muy complicado en el que se trabaja con márgenes muy bajos, en algunos casos incluso negativos, donde la competencia entre empresas es feroz, y es muy difícil innovar, hacer las cosas de forma diferente y seguir siendo competitivo.

Sin embargo, eso no quiere decir que no sea posible hacerlo, Mercadona con sus políticas comerciales y operativas basadas en su filosofía «Siempre Precios Bajos», se ha convertido en pocos años en el líder absoluto de la distribución en el ámbito de la alimentación en España.

Sin embargo parece que existe en el sector cierto miedo, falta de interés, o simplemente ausencia de ideas sobre cómo hacerlo, por entrar en un segmento ligeramente distinto, pero que en mi opinión requiere un planteamiento radicalmente distinto, y que al igual que ha ocurrido en otras industrias podría llegar a transformar radicalmente el sector tal y como lo conocemos hoy en día: la venta online de alimentos.

La mejor forma de entender de qué hablo es tratar de hacer una compra online, en cualquier página web de cualquiera de los supermercados/hipermercados en los que compramos habitualmente. Da igual que elijamos Mercadona, Carrefour o El Corte Inglés, en todos ellos encontramos oportunidades de mejora en el diseño y/o en la experiencia compra, que con un enfoque radicalmente distinto, podrían llevar a aquel que lo resuelva a hacerse con un mercado que con total seguridad crecerá en los próximos años, canibalizando las compras que a día de hoy se realizan en el super de debajo de casa.

Y entonces, ¿por qué nadie se lanza a la conquista de este nuevo mercado? Muy probablemente porque el enfoque de la solución planteada para dar respuesta a las compras por internet es incorrecto. Me atrevería a decir que la totalidad de las empresas que ofrecen este servicio resuelven las compras por internet, imprimiendo la lista de la compra, dándole un carrito y una lista a un empleado y pidiéndole que emule el recorrido que normalmente haría el cliente final, recogiendo los alimentos uno por uno y depositándolos en bolsas que posteriormente serán distribuidas por el mismo repartidor que diariamente resuelve el envío de pedidos a domicilio.

Con este enfoque y teniendo en cuenta las características del sector no es de extrañar que a nadie le interese conquistar un mercado, que de partida no es rentable y que además podría canibalizar sus ventas sí rentables, las ventas físicas.

Pero, ¿que ocurriría si mañana a Amazon le diese por vender alimentos online? Pues no estoy seguro, y digo esto porque este mercado tiene suficientes características de partida diferentes a las de otros mercados que podrían hacer y a buen seguro hacen que no sea tan fácil entrar a competir con las empresas que ya operan en este sector. Francamente no debe ser fácil sentarse a negociar condiciones con Coca Cola, Danone o Cuétara,

Pero, ¿y si ese «Amazon» pasase a ser una de las empresas que ya operan? En ese caso las posibilidades de éxito y la perspectiva cambiaría bastante porque aquel que encuentre la llave del éxito en este segmento podría hacerse sin ningún genero de dudas con un mercado que cuando los que compren sean nuestros hijos habrá cambiado radicalmente.

Resumiendo, que la oportunidad está ahí, la dificultad también, pero el premio puede ser lo suficientemente goloso como para intentarlo, dar el salto y cambiar el modo en el que nos relacionamos con nuestros clientes porque a buen seguro, más tarde o más temprano, alguien encontrará la llave del éxito.

Cierro el post con un par de vídeos sobre Amazon Dash, el dispositivo que Amazon lanzó como complemento a Amazon Fresh para mejorar la experiencia de compra del usuario y un enlace al artículo que hace unas semanas publicó Enrique Dans, «La reimaginación del consumo», que creo es bastante ilustrativo de lo que se avecina en el sector.

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¿Puede una empresa tradicional convertirse en el líder digital?

Mariposa

Hace aproximadamente diez días, se publicó el Accenture Technology Vision 2014, un informe que Accenture viene publicando en los últimos años, donde se reflexiona sobre el impacto que tiene la tecnología en la forma en la que vivimos, y cuáles serán las tendencias tecnológicas que más impactarán al mundo actual, tal y como lo conocemos, en los próximos años.

El año pasado, el informe se tituló: «Every Business is a Digital Business», eslogan con el que no puedo estar más de acuerdo y que me pareció tremendamente acertado. El título, lo que venía a decir, es que el mundo en el que vivimos, lo queramos o no, es ya un mundo digital. Nuestros clientes, nuestros proveedores y nuestros competidores son digitales, y en consecuencia no hay lugar para dudar si nuestro negocio debe ser digital o no, necesariamente tenemos que tener un negocio digital incluso si el origen de nuestro negocio es un negocio tradicional.

Este año, el informe se ha titulado «From Digitally Disrupted to Digital Disrupters», y la explicación es que el informe defiende que después de una década de startups, donde empresas como Google, Facebook o Amazon, han revolucionado el modo en el que vivimos y han sido capaces de reinventar el modelo de negocio de muchas industrias, ha llegado la década de las grandes empresas, ha llegado el momento de que las grandes empresas «tradicionales» se conviertan en líderes digitales, reinventándose para hacer frente a los grandes desafíos que tienen por delante.

¿Cómo lo veis? Si soy plenamente sincero, y aun a riesgo de que alguien se enfade por lo que voy a decir, yo al menos tengo dudas. ¿Por qué? Sencillo. Llevo muchos años defendiendo que ciertos tipos de cambios y transformaciones en los modelos de negocio de las empresas son más bien imposibles, o por lo menos muy difíciles, me explico. Mi opinión es que Iberia, por mucho que quiera, nunca jamás podrá ser Ryanair, y del mismo modo, por mucho que Ryanair quisiera, le costaría mucho ser como Iberia. Zara, difícilmente podrá competir con Carolina Herrera, y de igual forma, Carolina Herrera no puede competir con Zara y BMW no podría fabricar Skodas, ni Skoda podría fabricar BMWs.

Resumiendo, que ciertos tipos de cambios son, cuando menos, difíciles de creer. Ante esta tesitura la pregunta que llevo 10 días haciéndome es: ¿puede una empresa tradicional convertirse en un líder digital? Y la respuesta a la que llego es siempre la misma: yo creo que NO. Pero de hecho voy más allá, y me hago una segunda pregunta: ¿debe una empresa tradicional aspirar a reinventarse y convertirse en el líder digital? Y mi respuesta es muy parecida: NO, en mi opinión tampoco.

Puff, en menudo jardín me estoy metiendo, me estoy atreviendo a contradecir la opinión de los gurús de Accenture. Sí y no. Sí, porque mi entrada contradice el eslogan del ATV de este año, quizás porque dicho eslogan no sea el más acertado. No, porque estoy seguro de que los gurus de Accenture que han elaborado el informe de este año, y que con total certeza son más listos, tienen más experiencia y mucha más visibilidad sobre los condicionantes que marcan el informe, estarían de acuerdo, al menos en parte, con mis apreciaciones.

Creo que el eslogan es mejorable, porque al igual que el eslogan del año pasado era esclarecedor en si mismo, de una lógica aplastante, y a buen seguro entendido por todo el mundo a la primera, el eslogan de este año, al menos requiere una explicación.

Yo no creo que una empresa tradicional se pueda convertir en un líder digital y en consecuencia liderar la transformación de una industria desde su presencia digital. Para hacer algo así, hacen falta grandes dosis de pensamiento divergente, ser capaz de hacer las cosas de una forma radicalmente distinta y lo que creo que es más importante, tener «hambre de poder», algo que creo que muchas de las grandes empresas que conozco no tienen, entre otras cosas, porque no pasan hambre de verdad, ese hambre que sí tiene un empresario, que decide lanzar una startup y que sabe que tendrá que atravesar un campo de minas antes de poder llegar a ningún sitio.

Y como creo que no es posible, tampoco creo que ese deba ser el objetivo de las grandes empresas tradicionales, yo más bien creo que toda empresa tiene un conjunto de características o atributos que le diferencian de la competencia, que hacen la empresa especial para sus clientes y que suelen estar alineados con la cultura de la empresa. Lo que creo es que estas empresas deben plantearse la necesidad de tener una estrategia digital, y dicha estrategia debería definirse contando con las capacidades que tiene el negocio tradicional y que nunca jamás podrá tener el negocio digital.

Pongo un ejemplo para entenderlo. El Corte Inglés es una empresa española, enormemente exitosa que durante años se ha ganado un reconocimiento dentro de la sociedad española, haciendo gala de unos valores que la diferenciaban de otros establecimientos similares: excelente servicio al cliente, grandes facilidades de pago, artículos de primera calidad, excelente localización de sus establecimientos, etc. En algunas de las secciones que opera el Corte Inglés han surgido gigantes como Amazon o tiendas especializadas como Pixmania o Redcoon capaces de ofertar exactamente los mismos productos a precios muy competitivos. Sin lugar a dudas, el Corte Inglés sigue teniendo importantes cifras de venta en los mercados en los que compite con dichas empresas, pero, ¿cómo evolucionará en los próximos 20 años su negocio en dichos sectores? Si no hace nada por remediarlo me atrevo a decir que mal, pero claramente el Corte Inglés tiene activos, que inteligentemente utilizados, podrían ayudarle a seguir liderando el mercado, no el digital, sino el mercado global.  Por ejemplo:

  • El Corte Inglés tiene marca, mucha más marca que muchos de esos nuevos competidores que han surgido en los últimos años. Pero eso sí, la marca es algo que en pleno siglo XXI es cada vez más efímero, más volátil, así es que espero que se den cuenta de este aspecto antes de que sea demasiado tarde.
  • El Corte Inglés tiene tiendas, algo que no tienen sus competidores, y que si tienen nunca jamás se podrá comparar, ni por ubicación, ni por cantidad con las del Corte Inglés. Las tiendas son un activo importante en la dinámica de compra de muchos compradores y aunque esta dinámica está cambiando, todavía es un valor diferencial, que podría complementar y ayudar a aumentar las ventas por el canal digital.
  • El Corte Inglés tiene personas, empleados capaces de asesorar a los clientes en sus compras, y eso es algo que tampoco tienen sus competidores. De hecho me atrevería a decir que es el activo más importante del Corte Inglés y el que más le podría ayudar a diferenciarse de sus competidores 100% digitales en el canal digital.

Sobre las base de estos activos, ¿os imagináis qué ocurriría si se pusiesen en marcha los siguientes cambios?

  • Un servicio de venta digital asesorada, donde en tiempo real, el mismo vendedor que nos asesora en tienda lo hiciese por el canal digital para la elección de un producto.
  • Un servicio de recogida de nuestras compras digitales en las tiendas físicas (esto creo que ya existe), sin necesidad de hacer colas de ningún tipo, mediante un sistema de recogida de pedidos automatizado. Pero eso sí, con tiempos de entrega de una o dos horas desde que lo hago hasta que puedo ir a recogerlo (esta es la parte que creo que no está).
  • Un sistema automático de pago de nuestros artículos en tienda que evite la necesidad de disponer del tiempo de uno de sus muchos empleados, para hacer algo que no aporta valor, cobrar los productos a los clientes. Imaginaos una app, capaz de leer las etiquetas y que en un par de clicks incorpore productos a mi compra que puedan ser recogidos en un punto de entrega central en un intervalo corto de tiempo (30-60 min). ¿Alguien se ha preguntado cuántas horas se pasa un vendedor delante de una caja y qué valor le aporta eso al cliente?

Entonces, ¿debería el Corte Inglés intentar parecerse a Amazon y competir abiertamente en aquellos sectores en los que ambos operan dentro del mundo digital, o por el contrario debería hacer un uso inteligente de sus capacidades disponibles para crear una oferta de valor diferente y diferencial que le posicionase en un segmento distinto dentro del canal digital?

Hasta aquí el post, no sin antes recordar a todos que las opiniones que vierto en este Blog son mías exclusivamente, y en ningún caso representan a la empresa en la que trabajo.